Résumé
Vanderlande, leader du marché de l’automatisation des processus logistiques, facilite la manutention des bagages, des stocks et des colis pour une grande diversité de clients. Pour y parvenir, l’entreprise conçoit, fabrique et installe des systèmes automatisés de manutention logistique dans le monde entier.
Face à sa croissance aux États-Unis et à la progression continue de son activité dans le secteur de l’entreposage dans toutes les régions, Vanderlande a dû se poser plusieurs questions : quelle croissance l’entreprise peut-elle absorber avec ses capacités actuelles ? Que se passerait-il si la croissance dépassait les prévisions ? Dans quelle mesure pourrait-elle en atténuer les effets en améliorant l’efficacité de ses usines ? Le moment était venu de repenser son réseau de supply chain afin de saisir de nouvelles opportunités de croissance.
Besoin métier
Optimiser un réseau d’approvisionnement complexe
Vanderlande conçoit des systèmes destinés à trois principaux segments de clientèle : des systèmes automatisés de traitement des bagages pour les aéroports ; des systèmes de stockage, de préparation de commandes et d’emballage pour les entrepôts ; et des technologies intelligentes de tri pour les opérateurs de livraison de colis.
L’organisation de Vanderlande étant axée sur les projets plutôt que sur les produits, chaque projet est réalisé sur mesure et conçu ou configuré spécifiquement pour répondre aux exigences d’un client donné. Cette approche implique la gestion d’un nombre extrêmement élevé de références (SKU).
Les trois segments de clientèle présentent également des exigences qui leur sont propres. Les projets aéroportuaires se caractérisent généralement par des délais longs, nécessitent un niveau élevé de personnalisation, sont particulièrement sensibles aux perturbations affectant les déplacements et au contexte géopolitique, et impliquent le plus souvent des organismes publics ainsi que des considérations liées à la production locale.
Les secteurs de l’entreposage et de la livraison de colis présentent des délais plus courts et se prêtent davantage à des solutions standardisées. L’e-commerce stimule à la fois la croissance et la concurrence dans ces deux secteurs. Pour relever ces défis, l’entreprise a donc fait appel aux experts de NTT DATA en conception de supply chain.
Solution
Concevoir un réseau d’approvisionnement adapté aux enjeux de demain
Vanderlande sert des clients dans trois régions : les États-Unis, l’Europe et l’Asie. Parmi celles-ci, l’Europe génère actuellement le chiffre d’affaires le plus élevé, tandis que les États-Unis constituent le principal moteur de croissance. En Asie, la Chine représente le plus fort potentiel de croissance future.
En Europe, le modèle d’approvisionnement repose principalement sur une logique régionale, chaque région étant approvisionnée au sein de celle-ci. Aux États-Unis et en Asie, l’entreprise combine en revanche approvisionnement régional et mondial. Il est également courant qu’une part importante de la production soit confiée à des sous-traitants, notamment aux États-Unis et en Asie.
Approvisionnement mondial ou local
L’approvisionnement mondial permet de réduire les coûts de production, de limiter l’incertitude liée aux stocks et d’abaisser les niveaux de stock grâce aux effets de mutualisation de la demande. L’approvisionnement local peut, quant à lui, réduire les délais — à condition que les matières premières soient également disponibles localement — et renforcer la résilience face à la hausse des coûts du transport maritime ou à d’autres perturbations.
Les clients apprécient aussi souvent la possibilité de soutenir la production locale. Il convient donc d’évaluer les avantages d’un approvisionnement entièrement local pour répondre à la demande des États-Unis ou de l’Asie, de les comparer à ceux d’un approvisionnement mondial depuis la Chine ou l’Europe de l’Est, et de déterminer les effets d’une stratégie d’approvisionnement locale ou mondiale sur chaque groupe de produits Vanderlande.
Production en interne ou sous-traitance
Vanderlande doit-elle privilégier ses propres capacités de production ou accroître son recours à la sous-traitance ? Quel serait l’impact d’une stratégie de production segmentée, dans laquelle la production interne se concentrerait sur les articles à forte valeur ajoutée tandis que les autres seraient confiés à des sous-traitants ?
Les solutions sur mesure ont toujours constitué un facteur de différenciation essentiel pour Vanderlande. Toutefois, avec la poursuite de sa croissance, il deviendrait difficile de maintenir un tel niveau de complexité, d’autant que toute cette complexité n’apporte pas nécessairement de valeur aux clients. Existe-t-il une marge suffisante pour réduire les délais, les coûts et la complexité en maintenant certains articles en stock ? Si oui, quels sont les articles les plus adaptés ?
L’approche d’évaluation
Quel serait l’impact d’une hausse de 50 % du coût du transport maritime ? Et si le coût de la main-d’œuvre en Chine augmentait de 25 % ? Avant de modéliser les différents scénarios, Vanderlande a élaboré un modèle de référence de sa supply chain afin de disposer d’une base d’évaluation. La collecte et la validation des données ont constitué un processus minutieux et chronophage, mais l’effort en valait la peine. La qualité des données d’entrée a permis d’obtenir un modèle extrêmement précis et un outil capable de produire des résultats hautement fiables, suffisamment robustes pour étayer des décisions d’investissement.
Dès le départ, la gestion des parties prenantes a joué un rôle essentiel. Dans le cas de Vanderlande, la participation de l’équipe américaine a été déterminante. Celle-ci a apporté des idées innovantes et identifié des opportunités intéressantes pour améliorer le réseau de supply chain, permettant de réduire les coûts rendus jusqu’à 10 %.
Trouver le juste équilibre entre approvisionnement mondial et local
L’étude a conclu qu’un recours accru à l’approvisionnement local était pertinent tant en termes de coûts que de qualité de service. Cela implique d’utiliser le réseau mondial pour certains groupes de produits afin de bénéficier d’un approvisionnement depuis des pays à faibles coûts, notamment en Europe de l’Est et en Chine. Les usines européennes approvisionneront également le marché mondial pour certains groupes de produits et constitueront une source d’approvisionnement de secours pour d’autres.
Il existe un équilibre optimal entre production interne et sous-traitance à des tiers. La croissance continue de l’activité exige d’effectuer des arbitrages judicieux pour chaque groupe de produits, plutôt que d’accroître systématiquement les capacités de production internes. Vanderlande a ainsi pu confirmer la pertinence de sa stratégie industrielle, qui consiste à concentrer ses capacités de production sur les articles à valeur ajoutée et ceux permettant de gérer tactiquement la charge de production, plutôt que sur les volumes.
Réduire les délais pour les clients en stockant les articles à forte rotation et à haut degré de standardisation
À court terme, les articles à forte rotation et à haut degré de standardisation — qui représentent environ 32 % des dépenses — seront produits sur stock (make-to-stock). Cette approche permettra de réduire les délais de 6 à 9 semaines, avec un faible risque d’obsolescence.
À moyen terme, Vanderlande pourra augmenter la part de ces articles en incitant les clients à privilégier les produits standard, naturellement associés à des délais plus courts et à des coûts moins élevés.
Impacts de la nouvelle stratégie de réseau
C’est aux États-Unis et en Asie que Vanderlande constatera les effets les plus significatifs de sa nouvelle stratégie de réseau. Dans les deux régions, le recours à l’approvisionnement local augmentera et la production interne se concentrera sur les articles à forte valeur ajoutée. La transformation s’intensifiera à mesure que Vanderlande consacrera une part croissante de ses capacités de production au modèle configure-to-order (CTO), tandis que la part de l’engineer-to-order (ETO) diminuera.
Ce nouveau modèle redéfinira la manière dont Vanderlande fournit ses solutions personnalisées à ses clients, avec des délais plus courts, des coûts réduits et une rentabilité accrue.
Résultats
Réduire les coûts et les délais
- Réduction de 10 % des coûts rendus
- Réduction des délais de 6 à 9 semaines
- Augmentation de l’approvisionnement local et concentration de la production sur les articles à forte valeur ajoutée
- Création d’un modèle extrêmement précis permettant d’obtenir des résultats hautement fiables et suffisamment robustes pour étayer les décisions d’investissement
- Optimisation de l’équilibre entre production interne et sous-traitance